2010年03月15日
部下の労務管理で知っておくべき法律とは
☆会社から法律や就業規則を守って
部下の労務管理を行うように指導
されていますが、基本的に労働者
に適用される法律にはどのような
ものがあるでしょうか？
憲法では、「賃金、就業規則、休息その他の勤労条件
に冠する基準は、これを法律で定める」として、
労働者に関する法律を定めています。
労働関係法については、「個別的労働関係法」と
「集団的労働関係法」の二つに分けることができ、
主に次のような法律が定められています。
１．個別的労働関係法
法律 |
概要 |
| １．労働基準法 | 労働条件の最低基準を定めたもの |
| ２．労働安全衛生法 | 労働災害防止、対策、労働者の安全と健康確保の基準を定めたもの |
| ３．最低賃金法 | 賃金の最低額を定めたもの |
| ４．賃金確保法（通称） | 賃金の保全措置を定めたもの |
| ５．労働者派遣法（通称） | 派遣事業の運営と派遣労働者の適正な労働条件や環境整備事項について定めたもの |
| ６．高年齢者法（通称） | 定年年齢や継続雇用制度について定めたもの |
| ７．障害者法（通称） | 障害者の雇用義務、職業の安定を図る措置を定めたもの |
| ８．男女雇用機会均等法（通称） | 男女の均等な機会および待遇の改善を定めたもの |
| ９．育児・介護休業法（通称） | 子供の養育・家族の介護のための休業制度、短時間勤務制度などを定めたもの |
| 10．パート労働法（通称） | 短時間労働者の適正な労働条件や福利厚生等について定めたもの |
| 11．健康保険法、厚生年金保険法、雇用保険法、労働者災害保険法 | 病気、失業、高齢などに対応して、保険給付などについて定めたもの |
| 12．個別労働関係紛争解決促進法 | 個々の労働者と事業主との間の紛争を解決することを定めたもの |
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2010年02月25日
法律上の管理職とは
☆管理職とはその定義は会社によって
まちまちなケースが見られますが、
法律上はどのように定義されている
のでしょうか？
会社は目標を達成するために経営活動を行っています。
そして目標を達成しやすくするために、仕事を分担し協力
しあっています。具体的には、組織は「分業化」と「階層化」
に分けることができます。
１．分業化
一人でいくつもの仕事を担当するよりも、分業化してそれぞれ
の人が専門的に従事したほうが、仕事もやりやすく効率的です。
そこで、組織を営業・生産・総務・経理というように仕事の
範囲を専門的に区分します。
２．階層化
仕事を効率的に進めるために、分業化と並んで「階層化」が
行われます。経営トップから、一般社員までの指揮命令系統が
出来上がり、これで集団をまとめていくことが出来ます。
それでは、管理職とはいかなるものでしょうか？
管理職とは、「階層化」の中で
責任と権限を与えられた組織上
の責任者で、取締役のように法
律で定められた名称ではありま
せん。
そのため、役職の名称も課長、リーダー、部長、局長、マネージャー等
会社ごとに異なります。
ただ、部下を管理する管理職は、
労働基準法上の「使用者」となります。
労働基準法第10条には、「この法律で使用者とは、事業主または
事業の経営担当者その他その事業の労働者に関する事項に
ついて、事業主のために行為をするすべての者」
と規定されており、「事業主のために行為する者」に管理監督者が含まれます。
管理監督者は、一般には部長、工場長など労働条件の決定、その他労務管理
について経営者と一体的な地位にある者という意味で
名称にとらわれず実態に即して判断されます。
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2010年02月08日
管理職の仕事は何か？
☆管理職としての役割を果たすためには
具体的にやるべき仕事とは何でしょうか？
会社の部門の目標は管理職一人で達成することは
できません。当然、部下を通して達成することが
必要です。会社が期待する役割を果たすためには
次のような仕事が必要と考えられます。
１．部門目標・方針・計画
会社の目標に従って部門の目標が示されます。
それを具体的に達成させるために会社の方針
に基づいて、いつまでに、何を、どうするのか
といった計画を立てます。また、これらは部下
に周知し、部下の一人ひとりの目標を示すこと
が必要です。部下の目標が未達成だと、部門
の目標も達成されません。
２．仕事の管理
仕事を計画し、部下に割り当て、指示し、調整
する仕事があります。そのためには、部下一人
ひとりの目標、知識、遂行能力、仕事量、
繁閑の程度、速さ、正確さを把握しておかなけれ
ばなりません。
３．部下の育成・指導
部下を早く一人前に育てることが必要です。会社
は継続して発展するものです。今の管理職が永遠
に会社に残ることはできません。後継者の育成の
ためにも部下を教育・指導し、戦力化することが
管理職の大きな仕事といえます。
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2010年01月21日
管理職の役割とは
☆まだ設立間もない会社で営業部の課長を
任命されました。ところで、部長や課長と
は一般社員と何が違い、何をするのかが
ハッキリしません。管理職に求められる
役割とは何でしょう？
管理職の役割を考える上で、まず会社の
目的について考えてみます。
１．会社の目的
株式会社は、「利益を追求する社団
法人」と定期することができます。
「利益」とは儲けのこと、「社団法人」とは、人の集まりのこと
を言います。
つまり、
会社は利益を求めて活動する
人の集団と言えます。
会社は利益をあげることで、株主には配当、消費者には良い商品
やサービスの提供、労働者には給料や賞与の支払い、社会には納税
という形で貢献することができます。
ただし、会社は儲けるためには何をしていいという訳ではありません。
産地や賞味期限をごまかす、欠陥商品を売るというのでは消費者から
信頼を得ることはできません。
何のために会社が存在するのか
という「経営理念」を掲げ法令
遵守の考え方をベースに活動を
行い、その結果として利益をあ
げることが基本です。
会社が利益をあげるためには、「人・物・金・情報」と言われる
経営資源を最大限に活用することが必要です。しかし、人がいなけれ
ば良い商品を作り出すことも、良いサービスを提供することもできない
ので、経営資源の中でも人は最も重要で、他の経営資源に大きな
影響を与えるものと考えられます。
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2008年12月09日
評価者の責任、批評価者の役割
目標管理制度は「価値ある目標」の設定と
「評価の納得性」が、運用のポイントです。
この二つがうまくいくと目標管理制度
は会社にとって「経営課題の展開」
と「機能組織の強化」
というマネジメントレベルの向上につながり、
経営戦略を実現するための強力なツール
となります。
また、個人にとっては、良い意味で成果主義による
「働きがいの創出」と
「自己管理の推進」という仕事
の仕方をすることにより、個人の成長を実現
することが出来ます。
人事評価は会社の経営戦略の実現と個人の成長
という二つの目的をつなぐマネジメントツールです。
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2008年12月02日
評価時面接と合意の形成
評価面接のすすめ方、指導のポイント
を整理すると、
まず、管理者は部下が話しやすい雰囲気を
つくる必要があります。
自分の考えを伝えるだけでなく、部下の意見
を十分に聴くことが大切です。
面接に臨む姿勢として先入観やレッテル貼りは
禁物です。
弱点や短所の指摘よりも、部下の長所を見て
それを伸ばすことが将来につながります。
面接は決して説教の場でも、交渉の場でも
ありません。
管理者は部下の理性的で客観的な理解者
であることが必要です。
そのために事実にもとづいて議論することを
忘れてはいけません。
また、面接で約束したことは必ず実行すること
口先だけの約束は相手の信頼を失います。
面接の進め方として
１．面接のポイント
（１）導入（リレーションづくり）
（２）ほめる（よかった点をほめる）
（３）注意点（問題点を伝える）
（４）育成点（今後の方向性、育成のための助言）
（５）まとめ（合意の形成／期待する点、励ましの言葉）
２．面接の手順
（１）話しやすい雰囲気をついくるための「リレーションづくり」
を行う
（２）自分の仕事ぶりで、部下が上司に認めてもらいたい点
をたずねる
（３）部下自身に反省点を語らせる。
（４）本人が自己啓発したい点は何かを聞く
（５）次期目標のアウトラインについて本人に語らせる。
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2008年11月26日
評価のフィードバック
成果評価（フィードバック）面接の直接の目的
は評価のフィードバックですが、管理者と部下
のコミュニケーションをよくし、次の目標の設定に
つなげるという重要な意義があることを忘れては
いけません。
フィードバック面接は、まず１年なり半年間の仕事
を振り返る場であると位置づけられます。
面接では、自己評価と上司評価を示し、お互いの
評価を確認します。
なぜ、そのような評価になったか事実にもとづいて
話合い、価値観と情報の共有化を図ります。
また、フィードバック面接は次期の目標設定と
重なっていますので、これからの経営の動向や
管理者の期待水準を示すとともに、要望事項
の聴取や今後の能力開発の進め方などについても
相談を受けることが重要です。
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2008年11月20日
目標達成過程と成果評価過程
目標達成過程は本人の自立的な行動が
基本ですが、管理者の適格な支援活動
は個人目標の達成を早めるだけでなく
組織目標の達成という大きな成果に
つながります。
職場は問題解決の連続です。
そして、職場の問題解決は管理者の
役割でもあります。
発生した問題をすばやく潰していく
「原因追求型」の問題解決だけでなく
あるべき姿を設定し、その実現を図る
「課題設定型」の問題解決に取り組むことが
大切です。
つまり、
原因追求型のアプローチでは
「問題の発見⇒原因の追究」
課題設定型アプローチでは
「あるべき姿の設定⇒その実現」
また、日常のマネジメントの中でＯＪＴの実践
も大切です。
ＯＪＴ言うと日常の指導が頭に浮かびますが
「職務編成」や「役割分担」の変更、
「課題付与」などを通して仕事の機会を
与えることや相互啓発を促すことも
ＯＪＴの一環です。
部下が目標を達成するために必要な
支援活動を徹底するために必要な支援活動
を徹底することで、職場目標が達成されることを
しっかり覚えておくことが大切です。
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2008年11月16日
最低賃金の計算
佐賀県にあるＹ社に勤務する
勤続２年目のＡ君の２０年１０月の給与内訳は
次の通りです。なお、月給制です。
基本給40,000円、職能給30,000円
危険手当20,000円、精皆勤手当10,000円
住宅手当18,000円、休日出勤手当10，000円
通勤手当15,000円、時間外手当50,000円
合計193,000円
また、
年間の所定労働日数：２６０日
１日の所定労働時間：８時間です。
さて、Ａ君の賃金は最低賃金をクリアー
し、Ｙ社は最低賃金法違反を免れているのでしょうか？
（続きを読む）の答えを見ずに
計算してみて下さい。
ちなみに、佐賀県の最低賃金は
全国で２番目に低いクラスで
６２８円です。・・・とっても寂しいです。
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2008年11月13日
目標設定時面接のポイント
管理者が部下の目標設定時面接
に臨む心構えについては以下の通りです。
１．管理者は部下の目標達成の協力者であり、
共同責任者であるという考え方、姿勢をつらぬく
２．上司は自分の考え方、意見を持って面接に臨む
必要があるがそれを絶対視しない
３．双方が納得した上で合意を得る努力を払う
４．部下の自尊心、感情を大切にする話し方、
聞き方が求められる。
５．自分の思っていることを正確に伝える。
６．重要なことは事前にデータ（資料）を用意する。
７．部下の動機付け、育成面にも配慮する。
８．部下が思っていることを素直に話せる雰囲気
をつくる
９．急所で安易な妥協をしない。
では、逆に部下の心理について
考えてみると
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2008年11月08日
達成水準の明確化
目標管理を人事評価に使う場合、期初に設定する
目標の達成水準について、管理者と部下がその内容
を確認し、合意しておかないと期末の評価時にトラブル
の種になるばかりでなく、目標管理の制度自体が壊れる
こととなります。
何よりも達成水準を明確に評価出来るように
目標を実現する必要があります。
目標はできるだけ数値化することで、達成水準は
明確になります。
数値化しくにい目標は、達成できた状態がわかる
ように表現します。
また、達成方法や手段がいろいろある場合は
それぞれに応じた達成水準を決めておくことが
必要です。
また、成果評価の段階では、達成できたことを評価者
が判断できる「証し」を準備する方がよい
特に、数値化できない目標の場合は
成果物などを示すことによって説得力が
高くなります。
目標管理制度を活用して人事評価を行う場合
評価水準を事前に明らかにしておく必要があります。
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2008年11月03日
目標の定め方
目標管理においては、事前に具体的な目標を
設定し、管理者と部下の合意のもとで
実行することが大切です。
曖昧さのない、明確な目標の記述は目標管理
を成功させる大きな要因でもあります。
良い目標には次の要素が含まれます。
１．「何を」
所属部門の目標と職場の重点課題
にもとづく目標項目を明らかにする。
２．「どのくらい」
目標項目の達成水準を明らかにする。
３．「いつまでに」
目標項目を達成する期限（スケジュール）
を明らかにする。
４．「どうやって」
目標達成のために具体的な方法を
明らかにする。
これは、もともと欧米で
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2008年10月29日
目標設定のプロセス
目標設定のプロセスとして、
１．前提条件の整備
が重要です。
経営目標につながらない個人目標
は意味がありません。
会社や職場のあるべき姿について
管理者は部下と十分話し合うことから始まります。
次に、管理者は職場環境や業務内容を分析
し、その内容を部下に伝えることが大切です。
外部環境・内部環境の変化をよく理解した上で
その変化を先取りし、流れをつかみ、職場や
自分にとっての重要課題を認識することです。
職場の重要課題が明確になれば、目標は
自然に見えてきます。
２．目標設定のステップ
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2008年10月24日
目標管理制度の枠組み
経営管理の立場から見た
目標管理制度のねらいは
４つあります。
第１は
「経営戦略の実現」です。
本来個人目標の達成は組織目標
は連動しています。
個人目標の達成は組織目標の達成に
つながります。一人ひとりが目標を達成
することにより、経営目標の達成をめざして
います。
第２は
「職場の活性化」です。
目標達成には上司と部下の達成や組織的な
取り組みが不可欠です。職場目標という共通の
目標に組織として取り組むことによって、組織は
活性化します。
第３は
「個人の能力開発」です。
目標を達成するためには、一人ひとりの能力の
向上が欠かせません。そのためには主体的な
自己啓発の取り組みが求められます。
第４は
「成果主義（評価）の徹底です。
目標の達成度をもとに評価するため、あいまいさ
の入る余地が少なくなり、評価に対する公平性を
得ることが出来ます。
では、目標か管理のプロセスは
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2008年10月18日
目標管理制度とは
目標管理制度とはドラッカーが唱えた
Management By Objectivesを日本語
に訳したものであり、略して「ＭＢＯ」と呼ばれる
こともあります。
目標管理の定義は識者によって異なりますが、
簡単に言えば「組織目標と個人目標を統合させ、自主
管理することによって、目標を達成する
マネジメント手法」です。
また、目標管理は「人間は目標を持つことによって、
目標を達成するマネジメント手法（制度）」であると言えます。
また、目標管理は「人間は目標をもつことによって動機づけ
られ、目標を達成することによって満足感（達成感）を獲得
する」という人間観を前提にしています。
したがって、本来の目標管理は、自主目標・自主管理であり、
いわゆるノルマ管理とは別物です。
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2008年10月16日
正しい人事評価の考え方
これまで人事評価について、取りまとめましたが
今までの誤った人事評価とこれからの人事評価
についてまとめてみたいと思います。
項 目 |
今までの人事評価の考え方 |
これからの人事評価の考え方 |
| 目 的 | 差別化のみ（減点主義の査定） （昇給・賞与・昇格の査定） いかに部下の間に差・成績順をつけるか＝相対評価 | 部下の能力の把握（定期検診）による１．能力開発、２．能力活用、３．公平処遇、４．組織活性化＝絶対評価 |
| 評価基準（ものさし） | ・評価の基準がない ・相対評価が中心となる（お互いに足を引っ張る） | ・評価基準の明確化を図る ・絶対評価を原則とする（能力開発主義の基本） |
| 証拠性 | ・事実にもとづかないイメージ評価 ・事実を把握する努力をしない | ・事実にもとづく客観的な正しい人事評価 ・事実の把握に努める |
| 評価者の評価能力 | ・評価者訓練をしないので、評価能力が劣る ・評価能力と日頃のマネジメントを結びつけていない | ・評価者訓練を徹底して行う ・評価をマネジメントと連動する ・部下の自己評価能力を育成する |
| 評価エラーの傾向 | ・ハロー効果 ・寛大化傾向 ・中心化傾向 ・極端化傾向 ・対比誤差 ・遠近効果 | ・犯しやすい誤りを正していく ・自分自身の評価の癖をつかんでおく（判断に迷う時に有益） |
以上のように人事評価に差があります。
また、この他にも
>>続きが気になる
2008年10月13日
人事評価のトレーニングの必要性
人事評価の目的は、かつての査定から人材の
活用・育成へと変化しています。
また、評価の方法も「上司評価」を一方的に伝える
だけのものから、部下の「自己評価」と組み合わせて
行うようになっています。
また、評価の方法は「相対評価」ではなく、「絶対評価」
で行われることが標準となっています。
さらに、評価結果は公開され、部下にフィードバックされる
ことが当然となっています。
このような人事評価が行われるときに、被評価者から評価
が公正・公平に行われているという信頼を得ることは並大抵
のことではありません。むしろ被評価者は人事評価に対して
次のような不信感を抱いているころを知っておく必要があります。
１．明確な評価基準がなく、評価があいまいである。
２．職場または評価者によって評価にバラツキである。
３．評価者の「評価能力」に問題がある。
そのため、公正・公平な人事評価を行うためには、
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2008年10月11日
人事評価のエラーとその対策
人事評価において誤りを犯しやすい
心理的エラーとその特徴には次のものが
あります。
エラーの種類 |
内容 |
| ハロー効果 | 部下の一つの際立った特徴やある限られた面だけの観察が、部下の全体的な印象を作り上げたり、上司が気に入ったり嫌っていたりする者について、一面的な評価で全部を評価してしまうこと |
| 寛大化傾向 | 評価が全体的傾向として甘くなること。部下に対する個人的感情、評価者自身の仕事に対する自信の欠如、部下の行動の把握の未熟さなどが原因となる |
| 中心化傾向 | 評価が中心位置に集中し、優劣があるにもかかわらず、優劣の差がはっきりしない傾向。極端な評価をするのをためらったり、評価に自信がなかったり、部下をよく知らなかったり、また十分な観察や分析をしない結果、優越の把握がなされないときに生じやすいエラー |
| 極端化傾向 | 意識的に中心化傾向とならないように差をつけようとして評価をばらけさせてしまうこと |
| 論理的誤差 | ハロー効果が、部下個人の特性に影響されるのに対し、このエラーは関係性のありそうな評価項目どうしを同一、または類似化した評価をすること |
| 対比誤差 | 部下の特性について、評価者の能力や特性と逆の方向に評価すること。自己中心的に自分の主観的な価値判断や固定観念で評価する場合に起きやすいエラー |
それではこのようなエラーを防止するための施策としては
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2008年10月09日
人事評価の手順（3）
人事評価の手順の３番目としては
「評価段階の選択」という手順があります。
「評価要素の選択」によって、適正な評価要素
にあてはめられた職務行動は、「能力」「情意」「成績」
のそれぞれに定義された「評価基準」にしたがって
「段階の選択」を行います。
段階の選択とは言わば点数づけを行うことであります。
人事評価の点数づけは「測定」ではなく、「判定」であること
に留意する必要があります。
つまり、学科試験のように１００点～０点の範囲に点数が分布
するという性格のものでなく、採点者の「判定」が評価のポイント
となります。
それでは、「評価段階の選択」においては、「５・４・３・２・１」や
「Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ」などの５段階で評価する所が多い（「３段階」
「１０段階」などの場合もある）
>>続きが気になる
2008年10月07日
人事評価の手順（2）
今日は人事評価の手順の２番目として
評価要素の選択について考えてみたいと思います。
「行動の選択」によって選択された行動は、次にどの評価要素
で評価する「評価要素の選択」を行います。
この場合、評価要素の理解が不十分だと、本来評価すべき評価要素
を誤り、人事評価を歪んだものにしてしまいます。
また、評価要素について評価者どうしの理解、認識が異なっていると、
評価の公正・公平性に対し、被評価者に不平・不満を残すことに
なります。
「評価要素の選択」にあたっては、次の点に留意する必要があります。
１．「評価要素（項目）」に対する共通認識をもつ
２．「定義」の内容（本質）を理解する。
３．「等級基準」に対応して「定義」を解釈する。
「評価要素」を正しく理解することは案外に難しく
>>続きが気になる
